การก้าวสู่ยุคดิจิทัล ส่งผลให้ธุรกิจต้องปรับตัวรองรับกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว โดย เฉพาะ ธุรกิจอีคอมเมิร์ซ ที่เชื่อมโยงผู้ซื้อและผู้ขายเข้าด้วยกันผ่านระบบอินเทอร์เน็ต ไม่ว่าจะเป็น B2B หรือ B2C อาจกล่าวได้ว่าโลกทุกวันนี้ไร้พรมแดน การดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศ มิใช่เรื่องยากเช่นในอดีต เทคโนโลยีใหม่ๆ ได้รับการพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้องการอย่างต่อเนื่อง รวมถึงแพลตฟอร์มต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนระบบการชำระเงิน (E-payment / Internet Banking) ที่ช่วยให้การซื้อ-ขายสินค้าผ่านระบบออนไลน์ สะดวกและรวดเร็วมากยิ่งขึ้น

รายงานมูลค่าอีคอมเมิร์ซปี 2560 ของประเทศไทย เมื่อเทียบกับปี 2559 มีแนวโน้มการเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยมูลค่ารวมประมาณ 2,812,592.03 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 9.86% ซึ่งมูลค่าขายส่วนใหญ่เป็นมูลค่า อีคอมเมิร์ซประเภท B2B จำนวนทั้งสิ้น 1,675,182.23 ล้านบาท (59.56%) เพิ่มขึ้น 8.63% ส่วนมูลค่าอีคอมเมิร์ซประเภท B2C จำนวน 812,612.68 ล้านบาท (28.89%) เพิ่มขึ้น 15.54% และมูลค่าอีคอมเมิร์ซประเภท B2G จำนวน 324,797.12 ล้าน บาท (11.55%) เพิ่มขึ้น 3.24% ซึ่งจะเห็นได้ว่ามูลค่าอีคอมเมิร์ซประเภท B2C มีอัตราการขยายตัวมากที่สุด อันสะท้อนถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างชัดเจน

ปัจจัยสนับสนุนที่ทำให้การเติบโตของมูลค่าอีคอมเมิร์ซไทยสูงขึ้นต่อเนื่องทุกปี ได้แก่

1. ตลาดอีคอมเมิร์ซของไทยมีแนวโน้มเติบโตเพิ่มขึ้นในอนาคต เนื่องจากผลสำรวจพฤติกรรมการใช้อินเทอร์เน็ตของไทยปี 2560 พบว่าจำนวนชั่วโมงการใช้อินเทอร์เน็ต ในปี 2560 เพิ่มสูงขึ้นกว่าปี 2559 และกิจกรรมการใช้งานผ่านอินเทอร์เน็ตเพื่อซื้อสินค้าและบริการผ่านอีคอมเมิร์ซมีมากขึ้น จนติดอันดับที่ 5 จากประเภทกิจกรรมต่าง ๆ เนื่องจากผู้บริโภคเริ่มยอมรับว่าอีคอมเมิร์ซมีข้อได้เปรียบมากมาย ทั้งเป็นเรื่องง่าย ประหยัดเวลาและการเดินทาง ซื้อสินค้าได้ตลอด 24 ชั่วโมง เป็นต้น
2. ความหลากหลายของช่องทางการขายออนไลน์ ที่ทำให้ผู้ประกอบการหันมาเพิ่มช่องทางการขายและบริการผ่านช่องทางอีคอมเมิร์ซมากขึ้น เพื่อเพิ่มรายได้ให้ธุรกิจ และขยายฐานลูกค้าทั้งในประเทศและต่างประเทศ
3. การสนับสนุนและส่งเสริมจากภาครัฐ เพื่อผลักดันธุรกิจอีคอมเมิร์ซภายในประเทศ โดยมุ่งสนับสนุนและเร่งพัฒนาผู้ประกอบการในระดับฐานราก ทั้งเกษตรกร ผู้ประกอบการท้องถิ่น ให้สามารถค้าขายออนไลน์ได้จริง รวมถึงพัฒนาผู้ประกอบการรายเดิมให้มีขีดความสามารถในการแข่งขันเพิ่มขึ้น อีกทั้งส่งเสริมให้เกิดผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาทำธุรกิจอีคอมเมิร์ซมากขึ้น
4. การเข้ามาลงทุนของนักลงทุนจากต่างประเทศมีจำนวนมากขึ้น นับตั้งแต่ปี 2559 เป็นต้นมา เราได้เห็นยักษ์ใหญ่ในวงการการค้าออนไลน์เริ่มมีการขยายธุรกิจอีคอมมิร์ซเข้ามาในภูมิภาคอาเซียนทั้ง อาลีบาบา (Alibaba) ที่เข้ามาซื้อกิจการของ ลาซาด้า (Lazada) การที่ อีเลฟเว่นสตรีท (11street) ผู้ประกอบการรายใหญ่จากเกาหลีใต้ เข้ามาทำตลาดในประเทศไทย การเปิดตัวของเว็บไซต์ ช้อปปี้ (Shopee) จาก SEA สตาร์ทอัพระดับยูนิคอร์น 1 ใน 7 รายแห่งภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในปี 2560 รวมถึงการร่วมทุนของ เซ็นทรัล กรุ๊ป ยักษ์ใหญ่แห่งธุรกิจค้าปลีก กับ เจดีดอทคอม (JD.com) ผู้ให้บริการอีคอมเมิร์ซ อันดับ 2 ของจีน ที่เตรียมแผนรุกตลาด ในปี 2561 นี้ และเมื่อมองภาพไปในระดับภูมิภาคก็จะเห็นการเข้ามาของ อเมซอน (Amazon) จากฝั่งตะวันตก ที่เริ่มให้บริการในสิงคโปร์เมื่อปี 2560 และมีแผนที่จะเริ่มให้บริการในเวียดนามด้วย

ข้อมูลต่างๆ เหล่านี้ล้วนเป็นสิ่งที่ยืนยันได้อย่างชัดเจนถึงการขยายตัวของธุรกิจอีคอมเมิร์ซในประเทศไทยและภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเมื่อธุรกิจนี้มีแนวโน้มการเติบโตอย่างรวดเร็วย่อมส่งผลไปถึงอีกหลากหลายธุรกิจที่ต้องปรับตัวตามให้ทัน ทั้งธุรกิจด้านการโทรคมนาคม ซอฟต์แวร์ ไอที หรือแม้แต่ธุรกิจด้าน โลจิสติกส์ที่เป็นหนึ่งในตัวแปรสำคัญที่ขับเคลื่อนให้ธุรกิจอีคอมเมิร์ซสมบูรณ์แบบ

Logistics Express กับ E-commerce

กลุ่มธุรกิจอีคอมเมิร์ซจำเป็นต้องอาศัยการบริการขนส่งเป็นองค์ประกอบหลัก ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่และขนาดเล็ก ผู้ประกอบการแต่ละรายจะมีช่องทางในการกระจายสินค้าและบริการที่แตกต่างกัน อาทิ กลุ่มธุรกิจอีคอมเมิร์ซแบบ Enterprises นิยมใช้บริการบริษัทโลจิสติกส์ Outsource (Third Party) มากที่สุด 39.13% รองลงมาได้แก่การใช้บริการไปรษณีย์ไทย 34.78% และการใช้บริการโลจิสติกส์เป็นของตนเอง (Own Transportation) 26.09% ด้านกลุ่มธุรกิจอีคอมเมิร์ซแบบ SMEs นิยมใช้บริการไปรษณีย์ไทยมากที่สุดถึง 84.38% รองลงมาได้แก่ การใช้บริการบริษัทจัดส่งสินค้า (47.76%), การใช้บริการส่งโดยบริษัทตัวกลางในการจัดส่งสินค้า (8.40%), การใช้บริการจัดส่งสินค้าของตัวเอง (8.15%), การส่งข้อมูลผ่านทางอิเล็กทรอนิกส์ (6.23%), การกำหนดจุดรับสินค้าระหว่างผู้ประกอบการกับลูกค้า (5.37%) และรูปแบบอื่นๆ (1.89%)

ธุรกิจ Logistics Express เติบโตอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง คาดการณ์ว่า ในปัจจุบันมีมูลค่าไม่ต่ำกว่า 28,000 ล้านบาท และเติบโตโดยเฉลี่ย 10 – 20% ต่อปี การแข่งขันในธุรกิจนี้จึงเข้มข้น ไม่เฉพาะแต่ผู้ประกอบการในประเทศเท่านั้น ยังมีการเข้ามาลงทุนของบริษัทขนส่งทั้งในระดับภูมิภาคและระดับโลก ซึ่งล่าสุด มีผู้ประกอบการขนส่งรายใหญ่ของไทยร่วมมือกับบริษัทขนส่งพัสดุรายใหญ่ของต่างชาติ โดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อนำจุดแข็งมาแลกเปลี่ยนระหว่างกัน เช่น การนำองค์ความรู้การให้บริการในรูปแบบต่าง ๆ ตั้งแต่การทักทายลูกค้า การเข้าหาลูกค้า และการบริการอื่น ๆ ที่เสริมให้ธุรกิจนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น การขยายสาขาและจุดรับพัสดุ การร่วมมือกับร้านสะดวกซื้อเพื่อสร้างความแข็งแกร่งแก่เครือข่ายขนส่ง ลดต้นทุนการทำธุรกิจ ซึ่งกลยุทธ์เหล่านี้ล้วนส่งผลให้สถานการณ์การแข่งขันของธุรกิจขนส่งพัสดุแบบเร่งด่วน (Logistics Express) ในไทยทวีความรุนแรงขึ้น

ไปรษณีย์ไทยผู้ประกอบการรายสำคัญที่ครองตลาดการจัดส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภคทั่วประเทศสูงถึง 55% โดยเฉพาะในพื้นที่ต่างจังหวัดมีส่วนแบ่งทางการตลาดสูงถึง 70% ความสามารถในกระจายสินค้าได้มากที่สุด ส่วนในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล มีส่วนแบ่งทางการตลาดลดลงมาอยู่ 40% (ไปรษณีย์ไทย, 2560) ด้วยผลประกอบการรายปี ไปรษณีย์ไทย มีกำไร 4,222 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 20% จากปี 2559 ส่วนปีนี้ ไปรษณีย์ไทยได้ตั้งเป้าหมายไว้ที่ 4,500 ล้านบาท (www.brandbuffet.in.th, 2018) ซึ่งหากเปรียบเทียบมูลค่าภาพรวมในตลาดโลจิสติกส์ที่สูงนับหมื่นล้านบาท ยังมีพื้นที่ในตลาดอีกมากที่รอให้ผู้ประกอบการรายอื่นๆ กระโจนเข้ามาในธุรกิจนี้

อย่างไรก็ตาม คู่แข่งขันที่กำลังมีบทบาทสำคัญอยู่ในขณะนี้อย่าง “เคอรี่ โลจิสติกส์กรุ๊ป” ก็มองเห็นช่องว่างของธุรกิจที่สามารถเติบโตได้ โดยเปิดสาขาในประเทศไทยกว่า 1,500 แห่ง ศูนย์กระจายสินค้า 600 แห่ง อยู่ระหว่างการก่อสร้างศูนย์คัดแยกสินค้าขนาดใหญ่เพิ่มขึ้นอีก 3 แห่ง และกำลังขยายเฟสที่ 2 ของศูนย์คัดแยกสินค้า (brandinside.asia,2017)

ธุรกิจ Logistics Express

บริษัทขนส่งที่เข้ามามีบทบาทในประเทศไทย หลักๆ แล้ว มีรูปแบบการประกอบกิจการที่สามารถแบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ ได้แก่ รูปแบบ B2B (การจัดส่งแบบ Point to Point) และ รูปแบบ B2C & C2C (การจัดส่งแบบ Door to Door)

ตารางแสดงตัวอย่างผู้ประกอบการในธุรกิจขนส่ง

รูปแบบธุรกิจ	ผู้เล่นรายสำคัญ	การบริการ	จุดเด่น	กลยุทธ์การแข่งขัน
B2B		ส่งสินค้าทั่วไป ไม่ส่งด่วน เน้นลดต้นทุน	ค่าขนส่งราคาถูก	การขนส่งแบบเต็มคัน การลดต้นทุนขนส่งด้านอื่นๆ การขนส่งสินค้าเที่ยวกลับ
B2C & C2C		ความคล่องตัว จุดให้บริการเยอะ การบริการที่ดี	ความเร็ว Next day Same day	การลดความสูญเสียต่างๆ ในกระบวนการ โดยเฉพาะการสูญเสียเรื่องเวลา

รูปแบบธุรกิจทั้ง 2 กลุ่ม มีจุดเด่นที่แตกต่างกัน ด้วยความแตกต่างของกลุ่มลูกค้า ซึ่งเป็นปัจจัยที่กำหนดรูปแบบ การดำเนินงาน และกลยุทธ์ทางการแข่งขันให้แก่บริษัท การจัดส่งแบบ B2B ลูกค้าจะไม่เน้นความรวดเร็ว แต่จะเน้นที่การลดต้นทุนการขนส่งเป็นหลัก เนื่องจากลูกค้ากลุ่มนี้จะนำสินค้าที่ส่งมาไปจำหน่ายต่อหรือประกอบและแปรสภาพก่อนการจำหน่าย ดังนั้นยิ่งผู้ประกอบการสามารถลดต้นทุนขนส่งลงมากได้เท่าไหร่ ย่อมมีช่องว่างให้ทำกำไรได้มากขึ้นเท่านั้น โดยกลยุทธ์ที่ช่วยลดต้นทุนลงได้ เช่น การขนส่งแบบเต็มคัน (Full Truck Load) หมายถึง การขนส่งครั้งละมากๆ หรือในบางครั้งอาจรวมไปถึงการหาสินค้าเที่ยวกลับ (Backhauling Management) เพื่อลดการวิ่งเปล่าที่จะกลายเป็นต้นทุน การควบคุมพฤติกรรมของคนขับรถ เพื่อประหยัดน้ำมันและลดการเกิดอุบัติเหตุ เป็นต้น

ส่วนการจัดส่งแบบ B2C หรือ C2C ลูกค้าจะให้ความสำคัญกับความแน่นอนและความรวดเร็วในการจัดส่งสินค้าเป็นหลัก เรื่องต้นทุนรองลงมา ซึ่งแตกต่างจากความต้องการในการขนส่งแบบ B2B โดยเห็นได้จากพฤติกรรมของผู้ใช้บริการแบบพัสดุลงทะเบียนและพัสดุ (บริการพิเศษ) ที่มีเพิ่มขึ้นเป็นลำดับ ดังตาราง ดังนี้

ตารางแสดงปริมาณงานบริการไปรษณีย์ในประเทศ

บริการไปรษณีย์ในประเทศ	ปริมาณงาน (ล้านชิ้น)
	พ.ศ.2557	พ.ศ.2558	พ.ศ.2559
พัสดุไปรษณีย์ธรรมดา	10.61	12.15	12.81
บริการพิเศษ	233.15	285.89	313.86

ที่มา: www.brandbuffet.in.th

นอกจากนี้ กลยุทธ์ในการแข่งขันของผู้ให้บริการโลจิสติกส์จะให้ความสำคัญกับการกำจัดความสูญเสีย 7 ประการ (The 7 Waste) ได้แก่

1. ลดการสูญเสียตั้งแต่กระบวนผลิต คือ การลดกระบวนการในการรับสินค้าเข้าให้ใช้เวลาน้อยที่สุด เช่น พนักงานรับพัสดุไม่ต้องนั่งคีย์ข้อมูลผู้ส่ง แต่ใช้บัตรประชาชนแบบสมาร์ทการ์ด (Smart Card) เพื่อดึงข้อมูลของผู้ส่งเข้าระบบแทน
2. ลดการสูญเสียจากการเก็บวัสดุคงคลังมากไป เช่น การลดการจัดเก็บวัสดุ อุปกรณ์ โดยจัดเก็บเฉพาะวัสดุที่มีการใช้เป็นประจำเท่านั้น
3. ลดการสูญเสียด้านการขนส่ง โดยไม่ต้องรอให้พัสดุเต็มคันแล้วค่อยดำเนินการจัดส่ง แต่กำหนดเวลาการขนส่งแทน
4. ลดการสูญเสียจากการเคลื่อนไหว อาทิ การจัดเรียงสินค้าขึ้นรถขนส่ง ที่คำนึงถึงลำดับก่อนหลังในการจัดส่ง เพื่อลดการเคลื่อนย้ายสินค้า เข้า - ออกมากเกินไป
5. ลดการสูญเสียจากการผลิตมากเกินไป จะเห็นได้ว่าบริษัทขนส่งจะกระจายความเสี่ยง โดยการจ้างรถจากภายนอกที่เรียกติดปากกันว่า “รถร่วม” เพื่อลดค่าใช้จ่ายของการใช้รถ กรณีความถี่การใช้งานน้อยลง
6. ลดการสูญเสียจากการรอคอย โดยการบริหารจัดการได้ทั้งหน้าร้าน และหลังร้าน เช่น การบริหารจัดการตารางเวลาในการรับ – ส่งสินค้า ให้รถจอดน้อยที่สุด หรือการโทรศัพท์เพื่อยืนยันเวลาจัดส่งกับลูกค้า เพื่อลดการจอดรอลูกค้า เป็นต้น
7. ลดการสูญเสียจากการผลิตของเสีย ในอุตสาหกรรมขนส่งนั้น อาจหมายถึงการออกให้บริการแล้วไม่สามารถส่งมอบได้ ด้วยหลากหลายเหตุผลการผิดพลาด เช่น การจ่าหน้าไม่ชัดเจน ก็ปรับมาใช้เป็นระบบการพิมพ์แทนการเขียน การคัดแยกสินค้าที่ผิดพลาด จากการคัดแยกด้วยคน เป็นตัดแยกด้วยบาร์โค๊ด เป็นต้น

ถึงแม้ว่า กระบวนการกำจัดความสูญเสียที่กล่าวมานั้น จะช่วยลดเวลาการทำงานได้ ในทางกลับกันก็ส่งผลต่อการเพิ่มขึ้นของต้นทุนด้วย ดังนั้น ประเด็นการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและกลยุทธ์เพื่อลดต้นทุน อาจไม่ใช่ประเด็นเดียวที่ผู้ประกอบการต้องตระหนักถึงแล้ว เพราะนอกเหนือจากนั้น มาตรฐานการบริการที่รวดเร็ว คือ อีกปัจจัยสำคัญที่ผู้บริโภคส่วนใหญ่ยินดีจ่ายในส่วนนี้

Logistics Express กับช่องทางการแข่งขันในอนาคต

ผู้ประกอบการด้านขนส่งพัสดุสินค้าย่อยแบบเร่งด่วนต้องมีการเร่งสร้างจุดแข็ง เพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งตลาด โดยนำจุดเด่นออกมานำเสนอ เช่น ความรวดเร็วในการขนส่งสินค้าหรือสามารถส่งสินค้าได้สะดวกกว่าเพราะมีจุดรับสินค้าที่ครอบคลุมพื้นที่ รวมถึงความสามารถในการกระจายสินค้าได้อย่างทั่วถึง

ที่ผ่านมาประเทศไทยมีผู้ประกอบการในตลาด Logistics Express ที่สำคัญมีอยู่เพียงรายเดียว คือ ไปรษณีย์ไทย แต่ในปัจจุบันมีผู้ประกอบการข้ามชาติที่เข้ามามีส่วนแบ่งในตลาดมากขึ้น ทำให้รูปแบบการให้บริการที่ตอบสนองความรวดเร็วเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้าอีกต่อไป

แม้ว่าความต้องการหลักของผู้บริโภคคือความรวดเร็ว และยังมีเพียงไม่กี่บริษัทที่สามารถจัดส่งสินค้าได้ภายในวันเดียวหรือวันถัดไป แต่ถ้าหากพิจารณาถึงอนาคตหากผู้ให้บริการสามารถพัฒนาตนเองจนมีความเร็วในการส่งสินค้าไดไม่ต่างกัน ผู้บริโภคย่อมเรียกหาบริการที่เพิ่มขึ้นหรือความแตกต่างในการรับบริการอย่างแน่นอน โดยผู้ให้บริการขนส่งจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ทางการแข่งขันออกมาอย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งมอบสินค้าและบริการที่ดีที่สุดให้แก่ผู้บริโภคที่มีความต้องการในตัวสินค้าเพิ่มขึ้น ซึ่งผู้ให้บริการโลจิสติกส์อาจนำแนวทางเพื่อพัฒนาธุรกิจการส่งสินค้าแบบเร่งด่วนไปพิจารณาทั้งหมด 5 ข้อ ดังนี้

1. การส่งมอบบริการที่มากกว่าการจัดส่ง

หากอนาคตความเร็วในการให้บริการมีความใกล้เคียงกัน ผู้บริโภคก็จะเรียกหาบริการอื่นที่สะท้อนความเป็นมืออาชีพ และใส่ใจรายละเอียดมากขึ้น เช่น มิตรภาพในการให้บริการ ความกระตือรือร้นในการจัดส่ง การเข้าไปมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาให้แก่ลูกค้า เป็นต้น

2. การให้บริการที่เป็นจุดแข็งของตนเอง

ปัจจุบันลูกค้าส่วนใหญ่จะเข้าไปใช้บริการส่งพัสดุแบบทั่วไป เช่น เอกสาร สินค้า เป็นต้น ซึ่งเป็นตลาดที่มีอัตรากันแข่งขันค่อนข้างสูง หากมีรายใดที่สามารถส่งสินค้าที่ต้องการเงื่อนไขพิเศษได้ ย่อมสามารถสร้างความแตกต่างและจะกลายเป็นจุดแข็งขององค์กรในที่สุด ดังเช่นกรณีของเอสซีจี เอ็กซ์เพลส ที่มีบริการขนส่งสินค้าแบบแช่เย็นหรือแช่แข็ง ซึ่งในอนาคตมีแนวโน้มที่ผู้บริโภคจะสั่งสินค้าประเภทอาหารเพิ่มขึ้น หรืออาจจะมีจุดแข็งในการส่งสินค้าที่มีชีวิต เช่น สัตว์เลี้ยงราคาแพง เป็นต้น รวมถึงการเข้าไปทำธุรกิจเชิงรุก การเข้าไปให้บริการผู้ค้าออนไลน์แบบครบวงจร ทั้งจัดเก็บ บริหารสินค้าคงคลัง และกระจายสินค้า ให้แบบเบ็ดเสร็จก็สามารถทำได้

3. การขยายพื้นที่การให้บริการเพิ่มขึ้น

ด้วยพฤติกรรมในการเลือกบริการส่งสินค้าของผู้บริโภคในปัจจุบัน ที่หากว่าผู้ให้บริการไม่สามารถส่งสินค้าให้ครอบคลุมถึงหน้าบ้านของลูกค้าได้ ก็มีความจำเป็นต้องเลือกผู้ประกอบการรายอื่นแทน ดังนั้นการขยายพื้นที่การให้บริการ ยังคงเป็นเรื่องที่ผู้ประกอบการจะต้องให้ความสำคัญ โดยอาจจะเพิ่มกลยุทธ์ Blue Ocean ที่ไม่มุ่งเน้นที่จะตอบสนองต่ออุปสงค์ที่มีอยู่ แต่จะเน้นในการสร้างความต้องการหรืออุปสงค์ขึ้นมาใหม่ เช่น การให้บริการขนส่งในเส้นทางหรือพื้นที่ที่มีความเฉพาะ และมีผู้เข้าไปแข่งขันน้อย ดังเช่นพื้นที่ตามหมู่เกาะต่างๆ เป็นต้น

4. การมีจุดรับพัสดุครอบคลุมทุกพื้นที่

เมื่อผู้ให้บริการสามารถส่งสินค้าไปยังพื้นที่ใดได้แล้ว ก็ควรจะต้องมีจุดรับสินค้าในพื้นที่ดังกล่าวด้วย เพื่อให้สายโซ่ของการบริการนั้นครบวงจร แต่ก็ควรใช้รถขนส่งและพนักงานจัดส่งสินค้านั้นเป็นพื้นที่ในการรับสินค้าไปในตัว โดยการปรับให้รถที่ใช้ในการจัดส่งและพนักงานต้องสามารถทำหน้าที่รับสินค้าจากลูกค้าได้ด้วย หากผู้ให้บริการสามารถทำได้ จะนำมาซึ่งความสามารถของบริษัทในการเข้าถึงผู้ใช้บริการในทุกพื้นที่ และกลายเป็นการรับสินค้าได้จากทุกบ้าน

5. Partner คือทางเลือกที่สำคัญ

หากผู้ประกอบการยังไม่สามารถขยายพื้นที่ให้บริการได้ครอบคลุมได้ การร่วมมือกับ Partner จะเป็นอีกแนวทางหนึ่งในการประกอบธุรกิจ Logistics Express เพราะการร่วมมือกับผู้ที่มีเทคโนโลยีที่เหมะสม หรือการร่วมมือกับผู้ที่สนใจเข้ามารับช่วงการให้บริการในเรื่องของจุดรับสินค้าดังที่ไปรษณีย์และเคอรี่ ทำกันในปัจจุบัน ก็จะสามารถช่วยให้ธุรกิจนั้นขยายได้ในอัตราส่วนที่เร็วขึ้น แต่ก็จะตามมาด้วยความยุ่งยากในการบริหารจัดการ

แนวทางเพื่อพัฒนาธุรกิจการส่งสินค้าแบบเร่งด่วนทั้ง 5 ข้อข้างต้น สิ่งสำคัญคือ ผู้ให้บริการหรือผู้ประกอบการโลจิสติกส์จำเป็นต้องพิจารณาถึงศักยภาพความพร้อมขององค์กรว่า ได้เตรียมรับมือกับการขยายบริการที่เพิ่มขึ้นได้มากเพียงใด โดยพิจารณาความเหมาะสมและความจำเป็นในการเลือกใช้แนวทางใดบ้างในการพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันเพื่อให้กลายเป็นผู้นำได้

SCG Express: กรณีศึกษาการดำเนินธุรกิจ Logistics Express

สถานการณ์การแข่งขันธุรกิจ Logistics Express ที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรง การนำเสนอรูปแบบการให้บริการเพียงแค่การรับ - ส่งสินค้าที่ดึงดูดลูกค้าด้วยความรวดเร็วไม่เพียงพอต่อความต้องการอีกต่อไป ส่งผลให้ผู้ประกอบการรายใหญ่ด้านการขนส่งอย่าง เอสซีจี (SCG) ทำการจับมือร่วมเป็นพันธมิตรกับ ยามาโตะ เอเชีย ซึ่งผู้ให้บริการขนส่งรายใหญ่ในประเทศญี่ปุ่น ร่วมให้บริการบริการขนส่งรายย่อยแบบเร่งด่วน “SCG Express” เข้ามาร่วมวงแข่งขันในตลาดอีกราย โดย SCG Express ได้แบ่งรูปแบบการบริการออกเป็น 4 รูปแบบ ได้แก่

1. บริการพัสดุย่อยแบบเร่งด่วนถึงบ้าน (TA-Q-BIN)
2. บริการส่งเอกสารหรือพัสดุด่วนแบบ B2B (Document TA-Q-BIN)
3. บริการเก็บเงินปลายทางที่สามารถชำระเป็นเงินสดหรือบัตรเครดิต (TA-Q-BIN COLLECT)
4. ขนส่งสินค้าแบบควบคุมอุณหภูมิแบบแช่เย็น และแช่แข็ง (COOL TA-Q-BIN)

การให้บริการทั้ง 4 รูปแบบข้างต้น ถือเป็นจุดแข็งของบริษัทที่นำมาเสนอต่อลูกค้าในประเทศไทย ประกอบกับเมื่อต้นเดือนกุมภาพันธ์ 2561 ที่ผ่านมา SCG Express ประกาศเพิ่มจุดให้บริการส่งพัสดุที่มากกว่า 1,000 จุด เพื่อให้ครอบคลุมทุกจังหวัดภายในกลางปี 2561 และได้ลงนามในสัญญาความร่วมมือทางธุรกิจกับบริษัท ซัสโก้ จำกัด (มหาชน) ในการเปิดจุดให้บริการรับพัสดุภายในสถานีบริการน้ำมันของซัสโกแบบ One-Stop Service โดยมีการตั้งเป้าการเปิดจุดให้บริการรับพัสดุในสถานีบริการน้ำมันซัสโก้รวม 100 สาขา เนื่องจากสถานีบริการน้ำมันมีความพร้อมในหลายมิติ เช่น สถานที่จอดรถ ทำเลติดถนนหลัก รวมถึงความพร้อมด้านสาธารณูปโภคพื้นฐานที่ครบถ้วน

กรณีศึกษาของ SCG Express แสดงให้เห็นชัดเจนถึงการเลือกพาร์ทเนอร์ที่มีประสบการณ์หรือจุดเด่นอันจะนำมาสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ ด้วยบริการที่ใช้นวัตกรรมมาสร้างความเชื่อมั่นและสร้างความแตกต่างให้กับตลาดก่อนใคร

บทสรุป

หากพิจารณาถึงธุรกิจที่ดำเนินการโดยใช้สื่ออิเล็กทรอนิกส์ หรือ อีคอมเมิร์ซ ในช่วง 5 - 6 ปีที่ผ่านมา จะเห็นว่ารูปแบบการเลือกซื้อสินค้า ทัศนคติ และการตัดสินใจซื้อสินค้าออนไลน์ของผู้บริโภคยังคงติดอยู่กับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ ทั้งความกังวลเกี่ยวกับการได้รับสินค้าที่ไม่ตรงตามความต้องการ การได้รับสินค้าล่าช้าเมื่อเปรียบเทียบการการออกไปเลือกซื้อโดยตรง ความไม่มั่นใจที่ผู้จำหน่ายอาจหลอกให้ชำระค่าสินค้าโดยไม่ส่งสินค้าให้ ฯลฯ อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบันข้อกังวลใจดังกล่าวนั้นลดลงจากทัศนคติของผู้บริโภคยุคใหม่ อันเนื่องมาจากการปรับตัวรับความก้าวหน้าเทคโนโลยี และรู้เท่าทันภัยจากการซื้อสินค้าผ่านระบบออนไลน์ รวมถึงมีการพัฒนาระบบความปลอดภัยในการใช้งานแพลตฟอร์มต่างๆ ที่ดีขึ้น ระบบอีคอมเมิร์ซจึงกลายมาเป็นทางเลือกหนึ่งในการเลือกซื้อสินค้าของคนรุ่นใหม่ ส่งผลให้ธุรกิจดังกล่าวเติบโตและมีแนวโน้มขยายตัวอย่างต่อเนื่อง รวมถึงเป็นช่องทางการดำเนินธุรกิจที่สำคัญในอนาคต

ยิ่งสถานการณ์ธุรกิจอีคอมเมิร์ซรุนแรงมากเท่าใด ธุรกิจด้านการจัดส่งพัสดุรายย่อยแบบเร่งด่วน หรือ Logistics Express ก็จะยิ่งมีความสำคัญ และเข้ามามีบทบาทมากขึ้นเท่านั้น ความเกี่ยวเนื่องกันอย่างแยกไม่ออก ทว่าผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ของไทยจำเป็นต้องตระหนักและให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงจากการแข่งขันครั้งนี้ให้มาก มองข้ามปัจจุบันไปสู่อนาคตของธุรกิจที่จะเกิดขึ้น เร่งพัฒนาศักยภาพของตนเองให้มีความพร้อมต่อการแข่งขันที่จะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว เพราะท้ายที่สุดแล้ว การให้บริการต้องสามารถตอบสนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้ ทว่าในอนาคตลูกค้าจะมีความคาดหวังต่อการให้บริการที่เพิ่มขึ้นทั้งปริมาณและรูปแบบ รวมถึงการบริการขนส่งที่มีคุณภาพมากยิ่งขึ้น

อ้างอิง

• brandbuffet.in.th. (2561). 4เหตุผลดันไปรษณีย์ครองแชมป์ส่งพัสดุ สวนทางกระแสโลกโซเชียล. สืบค้นเมื่อ 20 มีนาคม, 2561, จาก https://www.brandbuffet.in.th/2018/02/thailandpost-key-success-factors
• marketingoops.com.(2560). เจาะลึกพฤติกรรมผู้บริโภค และคาดการณ์แนวโน้มอีคอมเมิร์ซปี 2560. สืบค้นเมื่อ 22 มีนาคม, 2561, จาก https://www.marketingoops.com/reports/behaviors/paypal-insight-trends-2017-ecommerce
• thestandard.(2560). มูลค่าอีคอมเมิร์ซไทยโตต่อเนื่อง 14% ETDA คาดจบปีนี้ทะลุ 2.8 ล้านล้านบาทสืบค้นเมื่อ 22 มีนาคม, 2561, จาก https://thestandard.co/thai-ecommerce-growing-continuously/,2560
• ธงชัย ชลศิริพงษ์. (2560). สู้ศึกอีคอมเมิร์ซปี 2018 Kerry Express เตรียมจ้างคนไอทีกว่า 100 อัตรา พร้อมขยายสาขาให้บริการ. สืบค้นเมื่อ 20 มีนาคม, 2561, จาก https://brandinside.asia/kerry-express-201
• ปณชัย อารีเพิ่มพร. (2560). มูลค่าอีคอมเมิร์ซไทยโตต่อเนื่อง 14% ETDA คาดจบปีนี้ทะลุ 2.8 ล้านล้านบาท. สืบค้นเมื่อ 20 มีนาคม, 2561, จาก https://thestandard.co/thai-ecommerce-growing-continuously
• สำนักงานพัฒนาธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์, (2560). ETDA เผยผลสำรวจพฤติกรรมใช้อินเทอร์เน็ตและมูลค่าอีคอมเมิร์ซ โชว์ความพร้อมไทยก้าวขึ้นเป็นเจ้าอีคอมเมิร์ซอาเซียน. สืบค้นเมื่อ 22 มีนาคม, 2561, จากhttps://www.etda.or.th/content/thailand-internet-user-profile-2017-and-value-of-e-commerce-survey-in-thailand-2017l-press-conference.html)
• สำนักยุทธศาสตร์ สำนักงานพัฒนาธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์(องค์การมหาชน).(2560). รายงานผลการสำรวจมูลค่าพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ในประเทศไทย ปี 2560. กระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม